Gérez Efficacement Vos Projets

Gestion des projets

Note : la prise en main des outils informatiques se fait dès le début. La manipulation des outils se fait tout au long du cours au fur et à mesure que les notions sont abordées.

Introduction

Partie 1 – Les étapes de la démarche générale, Considérations théoriques

Prise en main des outils logiciels (MS Project, MS quick Organiser et Excel)

Partie 2 – Les outils de pilotage d’un projet

1. Expression des besoins et définition
2. Dossier d’étude d’opportunité
3. Note de cadrage
4. 0rganigramme du projet
5. Tableau d’analyse des aléas
6. Evaluation des charges et coûts
7. Gantt
8. P.E.R.T
9. Cophasage et définition des points de réception
10. Plan de communication
11. Tableau de bord du projet
12. Dossier de choix
13. Mesure de l’avancement du projet
14. Plan d’action
15. Réunions types d’un projet.
16. Fiche de relevé de décision
17. Fiche de bilan de projet

Partie 3 – Les compétences Relationnelles

1. Conduite d’entretien
2. Animation de réunion
3. Règles de l’écriture professionnelle
4. Présentation orale
5. Représentations graphiques
6. Animation d’une séance de formation Des objectifs du projet
7. Animation d’une réunion de résolution de problème

Partie 4 : Les 10 thèmes classiques

Partie 5 : Les 46 fiches techniques

Partie 6 : Gestion du temps et des ressources humaines

Les clés du succès dans l’organisation.

Les éléments d’une communication efficace.

Constitution de l’équipe de projet

Développement des équipes

Productives et motivées. Le facteur R

Le principe de la délégation.

La mesure de l’activité des ressources

Problèmes d’allocation des ressources

Notions de gestion du temps

Notions de gestion de la productivité

Vaincre les résistances et accroître la motivation

Techniques avancées d’évaluation des charges et de suivi du projet

Projet d’application

La gestion de projet n’est pas un savoir. Il s’agit de la combinaison du savoir, du savoir faire et du savoir être. Ce n’est pas seulement ce qu’on sait qui compte, mais aussi l’aptitude à le traduire dans les faits.

Voila pourquoi dans notre programme, nous abordons les thèmes classiques de projet, tant du point de vue horizontal que vertical. Nous examinons les thèmes selon leur orientation, mais nous examinons également des thèmes spécifiques à des métiers. L’apprenant travaille sur des projets d’application et avec des simulations pour pouvoir mettre en pratique les connaissances acquises. Le certificat final valide une véritable compétence opérationnelle.

Pour gérer efficacement un projet, faire un planning réaliste et un suivi efficace, le gestionnaire de projets doit manipuler un certain nombre d’outils. Bien qu’il puisse le faire manuellement, cela pourrait s’avérer très fastidieux. Pour pouvoir mener à bien sa tâche, le chef de projet devra s’aider de logiciels spécialisés dans la gestion de projets. C’est pourquoi les logiciels MS Project et MS Quick Organizer seront étudiés tout au long de la formation. Le logiciel Excel sera également abordé sous l’angle de la gestion des projets.

Un mauvais management de projet conduit en général à une perte d’argent pour l’entreprise. Cela peut être dû à des marchés perdus à cause d’une surestimation des coûts, à des salaires trop longtemps payés à cause des dérives dans les délais ou à bien d’autres raisons encore.

Pour un employeur, former ses employés au management des projets  est une sorte de garantie pour les divers projets à gérer, aussi bien en interne qu’en externe.

« Vous savez, cela est bien. Il faudrait maintenant qu’on sache que vous savez. »

Nous vous délivrons un certificat qui atteste votre formation et vos compétences à la gestion de projets. Il peut vous aider à convaincre vos supérieurs de vous confier des projets. Ils peuvent vous aider à briguer une promotion ou un nouvel emploi. Ils peuvent vous aider à convaincre vos clients et prospects de votre aptitude à mener à bien les projets qu’ils vous confient.

« La différence entre un polytechnicien et un énarque est que le polytechnicien cherche la vérité alors que l’énarque cherche à plaire.»

Ce n’est pas souvent tant le manque de compétence technique que le manque de compétence relationnelle qui crée souvent l’échec d’un projet. Le chef de projet doit collaborer avec les équipes qui sont sous sa direction, avec des interlocuteurs avec qui il entretient des relations horizontales, avec ses supérieurs hiérarchiques, avec les fournisseurs et avec l’environnement. Savoir prévenir et vaincre les inerties et blocages individuels, motiver ses équipes, entretenir la correspondance administrative, animer des réunions, former et informer, conduire un entretien, gérer les conflits font partie compétences que le chef de projet doit pouvoir justifier.

OUI. Nous étudions les diverses compétences relationnelles dont le chef de projet doit pouvoir faire preuve. Nous examinons comment réconcilier en notre chef un esprit de polytechnicien et un esprit d’énarque.

Pour tenir les budgets, il faut déjà les avoir proprement évalués. Il faut ensuite pouvoir suivre de façon rigoureuse l’évolution du projet, les achats, la productivité et les aléas.

OUI. Nous montrons comment réaliser dès le départ une évaluation assez exhaustive et précise des budgets. Nous étudions ensuite comment s’aider de la gestion des délais, de la productivité et des achats pour tenir les budgets, enfin comment prévenir et aborder les dépassements de budgets inévitables.

« Je n’ai pas assez de ressources pour accomplir ce travail »

La gestion des ressources est un facteur critique dans la conduite de projet. Qu’elles soient humaines, matérielles, financières ou de toute autre nature, il faut agir avec doigté. Savoir allouer les tâches de façon à assurer une occupation rationnelle des diverses ressources, savoir communiquer et pouvoir motiver les ressources humaines, répartir l’accès au matériel, etc.

OUI. Nous abordons les divers problèmes de management de ressources et proposons des solutions adéquates pour la résolution de ces divers problèmes.

« Combien de temps vous faut-il pour rédiger un texte d’une page ? De 500 mots ? »

Bon nombre de projets sont des échecs. De ceux qui réussissent, plusieurs dépassent largement le délai imparti pour leur réalisation. Ce non respect des délais peut être dû à plusieurs raisons : mauvaise évaluation de la difficulté de certaines tâches du projet, mauvais ordonnancement des tâches, mauvais management des ressources, mauvaises évaluation des blocages, des risques et des aléas, pas de techniques de gestion de l’apprentissage et de la productivité, etc.

Evaluer correctement un projet demande de la part du manager une bonne évaluation à la base des difficultés du projet et des durées prévisionnelles de diverses tâches. Cette étape est en général mal faite, à cause de la difficulté à évaluer la durée de certaines tâches. Sous-évaluer la durée du projet se traduit par une dérive de délais et de coûts que vous devez souvent supporter vous-même, la sur évaluer se traduit par un gonflement des durées et des délais pouvant faire rejeter le projet.

Pour tenir les délais, il est nécessaire de suivre adroitement l’évolution du projet et de refaire en permanence des prévisions en prenant en compte les observations faites.

OUI. Nous étudions les techniques permettant d’évaluer les durées des diverses phases d’un projet. Vous apprenez les techniques d’évaluation préalable. Vous apprenez les techniques d’évaluation détaillée et de réévaluation. Vous étudiez les techniques d’optimisation dans l’ordonnancement, la gestion des ressources et des aléas.